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我的梦想我做主 -- 德国创业大咖访谈录

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发表于 6.7.2018 06:16:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
“借问大咖何处有,牧童遥指敲门人”。敲门人致力于为德国华人打造一个高质量的互相学习,互相帮助的社交网。


主咖:   冯建民; 董长华
主持人:任蔚琦
         
冯建民 - 法兰克福能源控股有限公司总裁 - 创业之路的分享

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冯建民:我1991年到德国,之前国内德语文学硕士,到德国读德语文学博士,后来发现在德国文学行不通,先要养家糊口,于是同时又读了经济学,研究和投资各种银行产品,很幸运未毕业就被破格聘用到欧洲最大银行之一前德累斯顿银行入职做投资基金工作,工作了8年。该银行在2004年被保险集团Allianz收购,在精简公司架构时我被解雇了。当时是2004年,我40多岁,金融市场危机,股市大跌,911事件,银行界裁员,找不到工作,就决定自己创业,当时德国新能源法刚出台,同时也是国际贸易高峰期,我发现全世界的公司都到中国去造船,欧洲企业去中国造船都要排队,我就成立了欧洲太阳能公司和欧洲造船公司。在中国我一天坐飞机拜访3-4家公司,国内每家太阳能公司至少拜访过3次,当时新能源市场方兴未艾,上升周期,太阳能产品一货难求。我虽初入行,不少企业伙伴还是很帮忙,从最基础的知识开始教我这个外行,从第三年(2007年)开始做成第一单太阳能产品进出口贸易,价值约3000万欧元,然后业务量就开始直线上升,同时欧洲造船的第一单大单也签下来了。当时就我和我夫人以及一个大学生,大家都不懂造船,并且我的公司在当时也没有名气,居然也能走访了国内不少造船大公司,我在法兰最好的金融街上办公大楼上租了一间很小的办公室,使用其高大上的办公接待室,周边都是国际一流公司,对我的访客也有积极影响。

起初注册资本仅25000欧元,我一个人既当公司老板又是公司雇员,同时有夫人帮忙。我的公司一直没有上市,因为我已经解决了融资的问题。现在主要市场在德国,因为这里都是优质资本。2008年市场还在上升状态时我们开始从上游贸易转型到下游投资太阳能电站,市场从上游卖方市场转向下游买方市场是每个新兴行业发展规律,我已经学会了独立思考决定方向,2012年太阳能行业开始大跌,加上欧盟对来自中国的太阳能电池板的倾销加以双反政策即征收高关税打压,市场由于倾销,供过于求达到饱和。市场饱和大跌之前4年我已开始做电站,市场大跌时,我们公司已经实现了第一次成功转型,避开了行业危机,在下游做电站投资占尽价格下滑的市利。当时其他同行不少上中游公司都做的比我大,但是他们都是赚快钱,没有考虑第二步第三步,没有及时转型,现在他们绝大多数都消失了。当市场饱和了,就要去下游,就要开始使用高科技模式,新市场模式,深耕细作。我们现在可以通过手机远程控制我们的电站,进行远程拉闸等操作,追求自动化智能化,开始了第二次转型,主业深耕细作,多能并举,积极科技研发,开始新一轮即我公司发展的第二次转型:多能并举(太阳能,储能,氢能等),物联网数据化,新商业模式(能源互联网跨地区交易系统和平台)转型。从2008年开始建电站,收益一直稳定生长,积极应对了这十年期间出现过的2007年的全球金融危机和本行业2012年供过于求的危机,以及德国和欧洲各国政府的新能源政策的多次剧烈调整,很多知名公司在外部疾风骤雨中倒下来,我们成长起来,成为德国同行里的中大型公司,也成为全球家族公司协会德国家族公司分会一员,各国这个协会一般只有数百家公司会员,获得了资源,关系,得以学习德国众多百年家族企业的敬业精神。由于我们是投资和运营电站,有法律保障的20年固定的电价收益,增长稳定,电站积累到2016年时,我们已可以以电站稳健的未来现金流发债融资了,现在已经发放了约7000万欧元20年期限的低息企业债券,以此撬动4倍于它的KFW低息贷款,投资各种新能源电站,每两三年都可以建成的电站滚动发债滚动加大规模发展,以此解决了企业自身融资自我造血的发展资金问题。投资,运营,计划都掌握在我们自己的手里。业务90%在德国,10%在欧洲其他国家。

关于融资:工程发展中,20%自有资金,80%银行贷款,政府支持项目,KFW对每个太阳能电站最高可以融到2000万欧元,对其他欧盟国家KFW可能给予更多融资,但当地补贴政策不好。走政府的长期政策很重要,借东风,即使商业银行不给你贷款,政府银行会给你贷款。这里我说的是做实业的情况,如果有20%的自有资本,就可以撬动4倍的融资额。然后就用持有的电站进行发债滚动发展,稳定增长,这种增长却是线性增长,增长率每年25%,虽然是复利增长,规模加大,速度加速,但只能在所建设的电站这个前提和范围内。

做生意或者创业途径可以不一样,但价值观不能变,什么能做什么不能做。当年从事太阳能行业的公司90%都消失了,剩下的老牌公司也基本上都换东家了。一个公司时刻要顺应市场趋势改变,但价值观和理念是不能改变的,价值观定生死,把握事情发展的分寸和尺度是要有的,是管理的能力问题,尺度定优劣。

在欧洲和德国新能源市场基本上被中小型企业占据了,传统能源巨头起步新能源太晚,最后选择投资海外不稳定的市场,转型困难,现在我们往储能,氢能,多能转化。氢能的潜力特别大,太阳能电解水转化成氢能,可以是最便宜的能源,最终逐步取代天然气和为燃料电池车供氢,市场化机遇即将到来。我们运用高科技,现在互联网和手机就能查看及控制各地电站情况。从物联网开始然后发展成能源交易的商业互联网。德国政府强调数据化Digitalisierung,对没有达标物联网要求的硬件软件德国政府都不开绿灯,作为行业内人士,我深深知道,德国工业4.0在能源行业水平现在远远超过中国,物联网普遍整齐划一,市场多能源的跨地区自由交易,这样的市场条件让我们同时能够建设物联网和建设跨地区的统一大市场的能源互联网交易系统和平台,开放型的如当前互联网电商巨头运作的模式和封闭型的如借助区块链技术的系统都在努力构想和实施中。

我们在等氢能到来的时间点,等价格降低,国内制氢设备的价格只是德国的三分之一到五分之一,并且制氢的全面配套设备的价格每年以30%的速度降低。氢第一阶段可以首先当做天然气来卖,这是大规模的市场,德国和欧洲以来进口天然气,需求持续巨大,当燃料电池车市场起来后可以供氢,价格更好。

可持续发展的价值观定生死。要发现蓝海,避开竞争,谨慎跨行业转型,谨慎剧烈转型。蓝海可以是一个新的领域,新的产品,新的模式,少竞争。

国内企业不少都倾向于金融杠杆当发展动力来源,不少巨型金融集团倒闭或陷于困境,是这种本末倒置所致,企业发展动力和盈利来源主要靠实际的业务,如技术,产品,服务等,其实主要应使用科技杠杆,新商业模式杠杆,金融杠杆重要,但不是首要和主打,只玩金融杠杆就是玩虚的。


轻重结合和虚实结合:轻资产和重资产结合,实业和高科技互联网商业结合,对象,结构,方式,模式**综合下功夫。西门子转型做物联网,目前只占20%,渐进式。主要还是卖设备卖既有技术。但GE公司在物联网转型中过于剧烈,陷于发展困境,处在生死关头。主业渐转,创新渐入。

采取Holding公司模式也是因为公司业务需要和税利优化的原因,欧洲HOLDING法很重要,可以跨国优化集团税利和公司延寿。走国际化的原因一个主要是扩展空间,另一个就是传承。一本德国人写的书,非常好,谈传承,谈德国企业的长久经营之道书名Familienunternehmen.

企业加速和持久发展有四大杠杆,1 人力杠杆,2 金融杠杆,3 科技杠杆,4 商业模式杠杆。金融杠杆,项目贷款,我们解决了,企业贷款通过电站发债,我们也解决了,即发债融资,而不是股权融资,那样会稀释股份,直到变成小股东,失去控制权,轻资产的初创和发展初期的科技创业公司经常被迫如此,如腾讯和阿里巴巴的以股权融资,公司变大了,创始人却变成了小股东,股权融资最贵,最好努力解决发债和贷款的途径,创始人忠实于公司,理念和战略,是维护公司价值系统的核心。金融杠杆可以加速发展,但只是手段,不是最主要的发展动力和盈利来源。科技杠杆和顺应趋势的新商业模式最重要,可以让企业的线性增长提高到指数级别增长,科技和新商业模式完美结合最佳。我们在目前的二次转型阶段正在努力建设这种发展的新杠杆。

我的公司时刻在创业,一直奔跑在创业的路上,创新即创业,挑战须应变。

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Q&A

盛炯:我是宁德时代欧洲区供应链质量负责人,对企业转型很感兴趣,您当时如何能够如此触觉灵敏,选择了太阳能这个行业,这些idea我挺感兴趣的,是什么让您有这样的信念,放弃了造船这个行业而选择了太阳能方向呢?在三年后太阳能电池板市场利好风口上又转型做自建太阳能电站?

冯建民:当时失业,找不到工作,看到新能源法,就深信了。而造船是因为看到了市场,当时就只是一个信念而已。当时做基金的时候,有接触过能源的基金。一开始我是相信专家,我会购买瑞士一家新能源银行每年发布的报告,自己研究对比市场发展发现“专家“预测有问题时,就开始慢慢相信自己的判断,开始独立思考。2008年考虑转型的时候,看到国内各地政府都在推出像尚德这样的企业,特别是2010年的时候,甚至有国内政府愿意给我支持土地和贷款在当地做大型生产线,以为靠我可以销售到欧洲市场,我就觉得这个行业已经快达到饱和,要开始走下坡路了,不敢也不愿意拿别人的钱玩命。价值观很重要,你做的事情要有可持续性,即使是别人拿钱给你来做,也要看它有无可持续性的良性发展前景,至少要与己有利于人无害。这就是我从不懂到有所明白的创业历程。

周强:我成立了知迪汽车技术有限公司,公司业务是给整车厂的研发中心提供数字化以及自动驾驶相关的产品,服务和解决方案。目前全球有近300名员工,每年销售额差不多1亿RMB左右。我的问题是:您目前不做国内业务吗?你的Holding公司的架构是怎么考虑的,为什么放在瑞士不是开曼?组织架构是怎么优化的?

冯建民:新能源国内市场很大,而且有很多蓝海没有竞争,比如储能。但是中国做生意太累了,与我的价值观不同,生意人和地方官都追求短平快,利益交换。中国的套路和模式我能看得懂,但是我不想那么做。那里做起生意日夜兼程,没有周末假日,没有私人生活。我们的瑞士公司现在只是控制了我法兰公司24.6%的股权,因为超过25%就有各种税的问题,所以要一步步来。逐渐实现瑞士公司控股集团公司,一个是百年传承的问题,一个是税利优化的问题,德国利于发展生意,市场深厚,世界顶尖,瑞士利于百年传承和税利优化。中国企业来德国发展一定要了解德国及全欧洲的税务问题,熟悉欧洲的控股公司法,各国各有税利优势,全球唯此最佳,对集团公司之间税利优化和百年传承有促进作用。为什么选择瑞士而不是开曼?德国银行看到你是开曼注册的公司,不会给你贷款,德国税务局也会很紧张。

朱珂:您公司有很多业务,贵公司组织架构是如何设计的?您是混合式领导吗?

冯建民:每个部门有自己的领导,各人负责一部分。但是一些研发项目是没办法分具体部门的。所以有部门有项目,而且我们的研发团队还有不少是兼职人员。只要想透把握发展尺寸和做事方法,其实我大部分时间用来看书和研究战略问题。我们每个部门都有周报,当哪个部门的业务我不确定的时候,我就打开他们的报告看一下,或与人聊聊,把握其方向和实施分寸。

任蔚琦:冯总您特别强调价值观,可以具体讲解一下吗?

冯建民:价值观是可以定生死的。短平快、不可持续的不能做,偷税漏税坑蒙拐骗的不可以做。做事的时候要考虑到你周围的伙伴会不会受到损害,不属于你的利益不能巧取豪夺。尺度决定优劣,它衡量是否是合适的速度规模快慢,尺度定优劣。好的商业模式可以决定你是否可以起飞,顺应趋势的科技手段平台更可以让好商业模式加速放大,自带流量,成为永动机。

张怡娜:我是神经内科的临床医生,在工作过程中看到一些商机,也萌生创业的想法。但我一个人,也不懂经营,请问您和您夫人起步的时候要做些什么事情呢?

冯建民:当时我起步的时候,虚实结合,能够想到的都要想到。我当时租赁了法兰最好的地段最高大上的办公楼里的一个小办公室,可以利用其富丽堂皇的接待室会议室,网站也做的不错。要适当做广告,虽然很花钱。当时我坚持了3年才赚了第一桶金,当然同时做小副业养活自己,以副业养主业,主业方面要从依赖型转成主动型,从平常变成独特。当你还很小的时候你要显得大,否则大公司不跟你做,当你变大的时候,你要显得小(谦逊),也是一种虚实结合。我喜欢读哲学的东西,我的任何计划都是有应对不可知的部分的,喜欢霍金的时间简史,它告诉了你全宇宙的很多运行规律,本质上对各行各业有效,如量子力学中的不可确定性原理,事物有无数解决方案而非只有一个的规律,曲线快过直线运动,都令人惊喜。思维模式决定你的发展长短,行动效率。


巴伐利亚中国中心主任 China Zentrum Bayern: 董长华



董长华:因戈尔施塔特(Ingolstadt,简称因市)与佛山在2014年成为友好城市,彼时因市市长罗思天博士即提出中国战略并率领于2015年8月成立巴伐利亚中国中心。该中心亦是当今德国南部唯一正式为中国企业落户德国提供全方位服务的职能机构。

巴伐利亚中国中心的主要任务有三点:1、服务于第10大区(因市及周边地区)与中国各城市间的友好往来;2、为第10大区的德国企业进入中国市场提供支持服务;3、为中国企业落户因市及周边地区提供全方位的帮助与支持。巴伐利亚中国中心位于因市创业者中心,为初创及落户在此的中国公司提供优质办公场所、厂房及库房,并配有多功能会议厅、打印室、中央餐厅,同时为入驻中企提供各项咨询服务包括翻译支持。中心有独立的网络视频工作室,定期举办各类座谈,为企业家们提供交流平台,资源共享。值得一提的是,为中企提供的这些服务均属非营利性质。

因市的中国战略积极推动了各政府部门对中企落户巴伐利亚中国中心的支持,包括外管局、教育局等。中心拥有与之长期合作并值得信赖的服务机构、银行、律所及税所。今年7月,首家有中国工作人员的税所将入驻中心,以便更好的为中心内企业服务。

对于入驻在中国中心的企业,我们按企业的需求和发展,提供相应政治及其他各方面资源帮助。例如: 中心有独立视频工作室,对企业进行采访,将视频上传youtube(国外)或土豆(国内),以此加大宣传力度。中心还将寻找一切可能,通过各大纸媒为企业宣传,包括因市市报、Frankfurter Allgemeine Zeitung等。此外,中心鼓励企业在德国企业家各种活动中做报告,展示中企风采。落户中心的企业都深有感触:在这里不会是一个企业在孤军奋战,这里有企业最强大的后盾。

中国中心成立至今,不到3年的时间里,已经取得了不可小觑的成绩,入驻企业数量也从最初的一家发展至现在的十五家。德国南部及奥地利的城市前来取经。

我们创办的“巴伐利亚中国日”活动,为中企及与中国合作的德国企业提供相互交流学习的平台。2015年第一届中国大会仅有来自因市及周边地区的中德企业家参加,2017年第三届中国大会的参会者已是来自全德国,甚至还有远道而来的中国代表团。2018年11月15日将举行第四届巴伐利亚中国大会, 此届大会的主题为Industrie 4.0 meets Made in China 2025。

中心的目标:我们为每一家中企提供最好的土壤,所有入驻中国中心的企业,都像周强总经理与他的知迪技术有限公司一样——在中国中心创业,创业成功,买地建造自己的厂房,拥有自己的一片天地。

企业家对话冯总

(每位VIP企业家获得12分钟提问冯总的宝贵时间,包括VIP 个人介绍,企业介绍,提出问题,和冯总解答的时间。时间由VIP分配)

周强:我03年到德国TUM读电子与信息技术专业的Diplom,06年出毕业后加入了BMW, 2年后跳槽到奥迪负责亚洲信息娱乐系统这部分的工作,10年辞职创业成立ZD Automotive GmbH,13年在北京成立了分公司,15年在南京,16年在上海也分别成立了分公司,目前全球近300员工,年底前德国总部会搬入我们位于因市新建的研发中心,德国是车内技术研发中心,北京研发中心主要负责数字化场景开发,上海研发中心主要负责自动驾驶业务研发,媒体中心在南京,目前和我们合作的大约有15家国内外整车厂的研发中心。

我的问题是,从公司发展角度来讲,我们怎么样把公司架构达到最理想的状态,无论是税务上还是业务上?公司结构上的转变,什么时机转型最佳?

冯建民:集团公司母子公司之间的结构变化,出于方便业务开拓,规避风险,税利优化,传承关系等,在欧洲这个大环境和德国这个地域。**考虑,发展观,国际观。如母子公司之间的Abführungsvertrag,起初所有的有限公司形式的子公司和母公司之间建立一个合同,有损失的公司就可以和另一个盈利的公司持平,不用交税,但后来发现这种模式也要随着需求而变化,子公司又需要独立核算了,因为更有利,如每个KG 公司都有100万欧元营业税纳税盈利减免额度,10子公司KG 就有10个100万免税额的盈利额,但所有有限公司跟母公司签订平衡账合同时,这个营业税额度总共才100万欧元,超过这个指标的部分要纳税了,可见一个合理的架构也要有发展观,不断优化。我们在德国各大城市做住宅房地产项目作为跨行业的第二业务,也可以在积累到一定楼盘后,以其未来出租现金流和资产做抵押发债,滚动发展,我们把每笔房地产都放在一个个KG子公司名下,作为财产管理形式可以合法规避营业税。税务师是不会主动做优化方案的,最多只会对静止的东西进行优化,企业是在发展中和聚焦远景中进行税利优化的。结构,地域,公司形式,内部合同等都要根据发展需求,合理优化,顺势变化。

屈楠:我2004年来到德国,06-08做生产线设计,后来德国公司关门了,14年我们集中了当时所有的人一起开了一家公司开始设计发电机,我们的发电机是用在发电站或者船上,今年开始我们也建电站。

我的问题是,2008年时为什么选了太阳能,放弃了造船?国内某煤矿矿主就是我们了,所以天然气对我们是免费的,但是这样我们也要3年才能收回成本,而您这边是太阳能板等都是购买的,为什么能1年内收回成本?未来10年德国新能源的政策有什么变化趋势?

冯建民:我当时成立了两项业务:太阳能和风能,但是拜访了几家风能公司,不行,因为风机等设备太大,从国内运输不来,并且德国市场要求的质保和发电功率国内厂家满足不了,但太阳能国内公司可以提供20年的质保。只要是大宗产品,必须是中国制造,性价比最好,所以用中国制造来做欧洲和德国的基础建设环保建设等最好,市场大,政策好,经济效益好。14年前的德国政府太阳能补贴到现在降了70%,但现在太阳能电站造价也降了90 %,当对每个电站的贷款几乎可以覆盖全部投资额时,因为电站盈利好,你投入的自有资金当年贷款下来时即1年内就收回了,电站这时还持续盈利每年百分之几,这是当行业供大于求的饱和市场持续情况下,下游的优势,各行各业一样,所以跟着新兴行业,从上游走向下游,及时且提前转移,获得最大的利润转移,综观世界上过去和现在的本行公司,即使是巨头,能这样做到的企业,少见。太阳能风能的电非常多的时候就用储能保存起来,或对电网进行调频调峰,储能电池的造价现在是去年的50%,2年前储能电池由于动力电池求大于供,都很贵,但现在这个市场还没有成长起来,产能却又扭曲的过剩了,价格开始大幅下滑。这是中国制造还没有走出的死环,虽有市场竞争剧烈和政策变化问题,但内功不济,企业不能应付不测,却进入羊群效应式的恶性竞争。

陶峰:我2002年来到德国,在哥廷根大学读Wirtschaftsingeneur,毕业后在一家德国百年企业工作;2007年20多岁的我被外派到深圳管理500多人的分公司。2012年时想换个环境改变一下工作的状态,于是接受了猎头的一个Offer, 跳槽到了奢侈品行业,就职于Poscher Design,但还是主要负责生产制造,比较枯燥。最终我成立了第一家公司做供应链,提供全套QC服务。国内工作的几年,没有了自己的私人时间,很少有时间陪伴家人以及参与孩子的成长。于是权衡之下选择回到德国,并且在今年1月份在因市的中国中心成立了自己的公司。我希望将自己的价值放大,可以帮助中国的制造企业如何体面的走出国门,而不只是做廉价代加工厂和低价竞争。另一方面也希望可以将德国的好产品带回到中国。

我的问题是:在寻找创业方向时,如何去选择一个相对正确的路去走?

冯建民:人的一生不可能只是工作。创新不是靠加班,我们认为创新一定是在一个和谐的环境下发展出来的。如果你懂独特的技术,你把它引进到中国去,中国的企业模仿很快,你一定要深耕细作,一定要做他们没有的。坚持是要坚持的,但是要很好地理解地去坚持,比如要符合德国方针、大方向的事情,不该坚持的要放弃,要懂进退,知荣辱。德国政府对出口的政策性促进都要利用。

李栋:05年底到德国留学,计算机毕业,毕业后奥迪做了四年多软件开发,为了早点实现自己的理想,就出来创业。做了一段时间的自由职业者后,2016年底在中国中心成立了公司Xetabyte GmbH,提供企业的IT服务和软件开发,为其他企业做数字化转型支持等。问:企业人才是企业的基础。作为一个初创企业怎么吸引人才,怎么留住人才?数字化策略对您的最大的挑战、最大的困难是什么?

冯建民:现在整体的创业环境很好。要有自己独立自主的技术,自己开通一条道路,有自己独特的商业模式,你做的可能其他IT服务供应商也有考虑到,一定要有第三个领域和自己独特的优势。我经常参加各种专业群,学习新的新科技。成长型的公司追求人才时要同时能够考虑到员工利益,共同成长。推荐一本书Familienunternehmen。你要鼓励雇员提出反对意见,要让雇员看到公司的战略,公司下一步怎么做。做技术服务一定要服务市场,技术跟市场调整,而不是相反,如果你硬是要一个使用你区块链技术的公司上虚拟货币,就是技术经典,华而不实了,你一定要有自己的主业,即使同时提供市场服务。

张劲臣:07年读本科,专业化学,12年到杜塞,16年去工作。我们现在做旅游,2月1号从杜塞搬到慕尼黑。参加旅游业的展会,看到国内旅行社都在疯抢境外旅游的宣传页,发现这是一个很大的市场。在旅游业,科技好像对我们不是特别重要,反而是商业模式,金融,人才等对我们更重要。问:在初创企业,创始人的精力在这三方面如何分配?在金融和人力方面,公司什么时候需要一个专业的CFO来负责公司的财务?

冯建民:公司发展的四大杠杆,人力是很重要的,但是一定是在你确实需要人才的时候。商业模式也很重要,你做上游,中游还是下游。虽然你不是高科技的研发公司,但可以是高科技的应用公司。现在的网购都是高科技,你现在在做的自由行也可以用高科技啊。我的公司一直没有其他股东,取决于你有没有你的商业模式你的战略,你不缺少根本的东西时,如果你都有,你就不需要多余的外来股东了,你只需要雇人来帮你打工,但如果一个股东他能够弥补你的不足,你就需要。即使合股合资,也要先合作,再合资,不可一时兴起,造成合资难分。在公司初创的时候,就是要注重盈利。甚至已副业养主业。当你有一定主业了之后,还要深耕细作,关联并举,虚实结合。CEO要懂这四大杠杆,深刻领会,抓住要领,掌握分寸,准确实施,缺一不可,时有重点。

任蔚琦:中国中心还能提供哪些具体服务?

董长华:中国的企业更看重我们背后的资源,比如没有任何德国背景的中国企业家非常需要我们在德国的资源。我们提供一个平台,不帮忙做业务,只负责搭桥梁。同样德国企业需要去中国发展的,也会来找我们,我们帮他们提供国内的资源。



冯建民:敲门人这个组织不错,活动非常积极,把我从法兰吸引过来。德国环境需要这样一个平台,不一定要做成一个公益组织,如果市场需要你盈利的话,完全可以做成一个盈利公司,这样可以吸引更多的人才。第二,这里有很多创业人才,高科技人才,气氛非常的好,五年十年肯定可以出现很多牛人。国内的高科技公司来德发展首选是慕尼黑,金融公司首选法兰。国内创业和科技创新的风,这是德国跟不上的。
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